En medarbeidertilfredshet på minus 11 gjorde myke verdier til en strategisk prioritet.

Giganten Saint Gobain Distribution Norway ble i 2023 kåret til Årets resultatskaper av Excellerate. Dette er en årlig kåring der selskapets rådgivere fremhever strategiprosjektene som har levert de beste og mest oppsiktsvekkende resultatene over tid.

Typisk havner kommersiell måloppnåelse som salgsresultater høyest på listen i denne kåringen. I tilfellet Saint Gobain Distribution Norway var det kulturbygging i en fagavdeling som skapte størst begeistring.

Det startet da konserndirektøren for IT og digitalisering fikk en medarbeiderundersøkelse i fanget. Her hadde ansattes sannsynlighet for å anbefale arbeidsplassen gått fra en indeks på 40 til minus 11.

– Det var uholdbart at ansatte ikke lenger kunne anbefale sin egen arbeidsplass, sier Thomas Fehn.

Beholde kritisk kompetanse

I 2019 bestemte Saint Gobain seg for å slå sammen konsernfunksjonene i Brødrene Dahl, Norges ledende VVS-grossist, med Optimera som er markedsleder innen distribusjon og salg av byggevare. Fehn fikk ansvaret for drift, forvaltning og utvikling av alle IT- og digitaliseringstjenester i et konsern som omsetter for mer enn 24 milliarder kroner og har over 4000 ansatte.

– Vi skulle forene to IT-organisasjoner med sterke kulturer. Mandatet var å standardisere og harmonisere IT på tvers av konsernet slik at ressurser brukes bedre og at vår samlede konkurransekraft styrkes. Dette blant annet ved å utvikle nyskapende tjenester som gjør at våre kolleger kan jobbe smartere, sier Fehn.

Store planlagte investeringer i digitalisering gjorde at det å ha en velfungerende, motivert IT-avdeling var av største strategiske betydning.

Viljen til endring var liten

Sammenslåingen ble tyngre enn forutsett. Ansatte følte de ble dratt mellom avdelinger. Den nye ledergruppen var fersk. Noen ledere og ansatte hadde mistet ansvar. Andre hadde fått nye oppgaver som de ennå ikke opplevde at de mestret.

– Det hjalp heller ikke at alle satt på hjemmekontor, sier Fehn.

Viljen til endring var liten. Arbeidspresset stort, mistrivselen florerte.

– Vi var nødt til å ta grep for å beholde kritisk kompetanse. Det hastet å bygge felles kultur i én avdeling der ansatte skulle føle seg godt ivaretatt, sier Fehn.

Tok et utypisk valg i IT-avdelingen

På hjemmekontoret hadde ansatte mistet den daglige kontakten og den faglige sparringen med hverandre.

– Det var en umulig oppgave å skape samhold og motivere hverandre når en snakket til svarte firkanter på en skjerm, sier Fehn.

Det ble derfor åpenbart at oppgaven var så stor at de behøvde spesialistkompetanse.

– Det å jobbe med myke verdier er jo normalt ikke kjernekompetanse i IT-avdelinger, sier han.

Fehn tok kontakt med Excellerate for å få hjelp med kulturutviklingsprosessen med tilhørende lederutvikling. Det var et lykkelig valg.

Inkluderte de ansatte i endringen

– Excellerate skulle hjelpe oss komme til bunns i utfordringen og bidra til å sette en ny retning.

Arbeidet startet med en samling i ledergruppen og gikk deretter over i en innsiktsfase. Viktigste formål var å forstå hva som motiverer og driver de ansatte, og fra der avdekke hvordan endre tankesett og sette fortgang i en positiv utviklingsreise.

– Tidligere hadde kommunikasjonen i sammenslåingen vært toppstyrt. Derfor ble også det første strategiske grepet å inkludere alle ansatte i prosjektet. Sammen definerte vi verdiene som avdelingen skulle styres etter, sier Fehn.

– Da merket vi positive endringer. Vi klarte først å rive ned siloene mellom de to gamle IT-avdelingene og skapte nye fagavdelinger som fikk sine egne kulturer. Nå jobber vi med å få fagavdelingene til å jobbe bedre sammen på tvers, sier Fehn.

Derfor er hvorfor så viktig

Det er ikke mange kjente eksempler på IT-avdelinger som har jobbet like mye med kulturbygging. Derfor har også prosjektet skapt stor nysgjerrighet. Fehn spørres jevnlig om å dele endringserfaringer innad i konsernet.

– Medarbeidertilfredsheten er nå på 21 i siste undersøkelse, og den stiger raskt. Vi har klart å stoppe det som opplevdes som mytteriet på Bounty, sier Fehn med referanse til den klassiske romanen der et misfornøyd mannskap kastet ut eget befal mens de var langt til havs.

Fehn beskriver en lang prosess med først krisemøter og deretter gode og konstruktive samtaler med alle ledere og ansatte, og gode velfunderte planer med konkrete tiltak.

– Vi har skapt nye verdier, etablert nye informasjonskanaler og har fått et eget årshjul med tiltak for å bygge kultur. Det er utnevnt endringsagenter som hjelper oss innføre de nye verdiene. Du får ikke folk til å gå i takt om du ikke forklarer hvorfor det er så viktig. Du må kommunisere mål og være tydelig på forventninger. Jeg tror vi alle er blitt bedre på kommunikasjon, sier han.

ÅSA har vært superviktig

Fehn er særlig stolt over at «ansatte som ser seg selv fortsatt på lønningslisten om to år» har økt med 32 prosent fra indeks 61 i 2021 til 82 i 2022. Det er en oppsiktsvekkende fremgang.

I tillegg er det flere som bedre forstår sin egen rolle og i større grad vet hvordan de kan bidra til å skape suksess. Dessuten er ansatte svært fornøyd med at deling av innsikt og erfaringer er satt i system. Verdiene med Åpenhet, Samarbeid og Ansvar har gjennomsyret alle planer og tiltak.

– Resultatene gir motivasjon til å fortsette med den kontinuerlige utviklingen av teamene, den enkelte medarbeider og hvordan vi samarbeider i avdelingen, sier Fehn.

Alle avtalte tiltak følges opp og måles jevnlig. Sparring fra Excellerate gjør at foten forblir på gassen, og at det hele tiden identifiseres de neste viktige skrittene.

– Det å bygge kultur er kanskje det viktigste vi kan gjøre. Vi kjører over 30 store prosjekter samtidig. Derfor er det nyttig med sekundering fra rådgivere som tvinger oss til å holde øynene på endringsballen, sier han.

Ansatte ønsker å være på kontoret

Selv om ressursene sitter spredt utover i landet er det et tydelig ønske at fagekspertene samles så ofte som mulig.

– Det handler om tilhørighet i teamet og muligheten til å jobbe bedre sammen. Folk kommer nå inn på kontoret fordi de føler at de mister noe i digitale møter på hjemmekontoret

Fehn er tydelig på at uten dette kulturprosjektet så hadde organisasjonen vært skikkelig skakk-kjørt.

– Jeg har jobbet i mange hundre prosjekt. Dette har vært en av de viktigste og mest lærerike. Vi har klart å beholde våre dyktige ansatte, og vi blir uoppfordret kontaktet av flinke fagfolk som har lyst til å jobbe hos oss. Det er nytt og veldig kult, avslutter han.